Smart working con l'emergenza sanitaria

Lo Smart Working intende cambiare il vecchio modello del lavoro, spostando il lavoratore da una postazione fissa raggiunta dopo aver timbrato il cartellino ad una tipologia di lavoro più flessibile, più adatta al nuovo modo di intendere il lavoro. E non si tratta soltanto di voler conciliare i tempi di vita e lavoro Lo Smart Working gira intorno al concetto di produttività: lasciando il dipendente libero di organizzarsi spazi, tempi e luoghi di lavoro si rende più responsabile del proprio operato e si possono fissare degli obiettivi di produttività da raggiungere in totale autonomia.

Conciliare, innovare e competere. Sono questi i tre diversi obiettivi, apparentemente antitetici, dello smart working che si configura come un nuovo approccio all'organizzazione aziendale, in cui le esigenze individuali del lavoratore si contemperano, in maniera complementare, con quelle dell’impresa.

Lo smart working implica un nuovo modello di organizzazione del lavoro, in cui sono fondamentali questi tre elementi:
Risorse umane. È necessaria una nuova ottica da parte del personale che deve essere pronto a rivedere il proprio ruolo in un’ottica di flessibilità e disponibile a creare maggiori sinergie con il management.

Tecnologia.  Le modalità di lavoro sono “agili” e tecnologicamente avanzate e l’accesso ai dati aziendali deve essere possibile da remoto, consentendo forme di lavoro più efficienti e altamente personalizzate.

Monitoraggio costante. È indispensabile un’analisi dei risultati del lavoro per valutare l’efficienza del personale a seguito dell’introduzione del nuovo modello organizzativo del lavoro.

Adesso con l'emergenza sanitaria in atto, il lavoro è diventato flessibile, con lavoratori che svolgono la propria attività a distanza e dipendenti che eseguono parte delle proprie mansioni da casa, anziché stando in ufficio. Negli ultimi anni, si è parlato molto dei vantaggi dello smart working, tra cui miglior produttività, maggior impegno e benessere dei collaboratori. Tuttavia, non tutti i manager si trovano d’accordo con questa visione, anzi alcuni ritengono il lavoro agile addirittura un 'rischio' per il business.

L’ex Ceo di Yahoo, Marissa Mayer, ad esempio, una volta approdata in azienda, dichiarò che lavorare da remoto può rappresentare sicuramente un vantaggio per il singolo, ma non sempre è altrettanto positivo per l’azienda. Le migliori intuizioni, infatti, derivano dall’incontro con altre persone, da meeting e brainstorming con i propri dipendenti ciò è possibile solo essendo tutti presenti in azienda. Il vero lavoro in squadra, hanno dichiarato alcuni rappresentanti del colosso della tecnologia Ibm, si basa sulla collaborazione di persone che lavorano fianco a fianco quotidianamente e si scambiano idee dal vivo. Ciò significa, quindi, che è necessario fare un passo indietro rispetto alle ultime tendenze in materia di smart working? Il lavoro agile può rappresentare realmente uno svantaggio per le imprese? Come è possibile, infine, conciliare la crescente richiesta di maggiore flessibilità da parte dei dipendenti con le esigenze del management? A questi quesiti hanno cercato di dare risposta gli esperti di Hays, società leader nel recruitment specializzato.

“Lo smart working, se attivato correttamente, può rappresentare una risorsa preziosa - affermano gli esperti Hays - per le aziende, indispensabile per conciliare le diverse necessità dei professionisti e per garantire un alto grado flessibilità aziendale, essenziale per avere successo in un ambiente dinamico e in rapido cambiamento come quello odierno. È necessario lavorare in primis sulla cultura aziendale, favorendo un ambiente collaborativo e positivo. Datore di lavoro e dipendenti devono avere un obiettivo comune e devono condividere le modalità con cui raggiungerlo. In questo modo, sarà possibile lavorare in squadra e ottenere ottimi risultati pur non essendo fisicamente nello stesso luogo”.

Per funzionare al meglio lo smart working deve essere quanto più strutturato possibile, ma non in termini di controllo delle persone, bensì in termini di organizzazione. Spesso, infatti, il lavoro agile viene concesso solo ad alcune risorse con particolari esigenze di flessibilità o viene riservato a quadri e manager o, addirittura, è appannaggio unicamente dei consulenti freelance. Dovrebbe, invece, essere frutto di una politica aziendale vera e propria che incoraggia i dipendenti a usufruirne in modo consapevole. Più le risorse saranno libere di utilizzare lo smart working, più saranno in grado di organizzarsi con il proprio team per portare a termine il lavoro anche virtualmente.

Inoltre, il tempo speso dai collaboratori nello stesso ufficio non dovrebbe essere valutato in termini quantitativi, ma qualitativi. Un team di lavoro dovrebbe incontrarsi perché ha realmente necessità di farlo e non perché è 'obbligato' a condividere lo spazio di lavoro quotidianamente. Alcune attività meramente operative, ad esempio, non necessitano della presenza dei colleghi e dovrebbero poter essere svolte dove e quando il professionista desidera. In questo modo, il tempo dedicato alle riunioni di team e allo stare con i colleghi diventa tempo di 'qualità' perché riservato alla parte più importante del lavoro, ovvero alla sfera creativa, all’innovazione e, soprattutto, alla strategia.

Per fare ciò, chiaramente, è necessario uno sforzo maggiore da parte di manager e dirigenti, sottolineano gli esperti, che devono mettere in chiaro fin da subito gli obiettivi da raggiungere e condividere i valori aziendali con tutti i collaboratori. La cultura organizzativa è l’elemento chiave da cui partire se si vuole implementare con successo il lavoro agile. Un ambiente lavorativo rigido e fortemente gerarchico è sicuramente meno affine al concetto di autonomia e pertanto più esposto alle eventuali insidie dello smart working. Una cultura aziendale basata sulla reciproca fiducia, invece, è fondamentale per concedere a tutti la flessibilità di cui hanno bisogno, mantenendo alta la produttività e ottenendo ottimi risultati di business.

La legge sullo Smart Working prevede che datore di lavoro e dipendente sottoscrivano un accordo individuale, sia a tempo determinato che indeterminato, per disciplinare la nuova tipologia di lavoro.

Questo accordo deve definire:

le forme di esercizio del potere direttivo del datore di lavoro;

gli strumenti tecnologici utilizzati dal lavoratore;

i tempi di riposo;

l’esercizio del potere di controllo del datore, nei limiti della disciplina dei controlli a distanza;

le condotte legate al lavoro esterno all’ufficio che danno luogo a sanzioni disciplinari.

Il pilastro portante dello Smart Working deve essere un rapporto di fiducia tra il datore di lavoro e il dipendente che, sentendosi più libero di organizzare luoghi e tempi di lavoro, può garantire maggior produttività all’azienda. In questo modo a guadagnarci sono tutti: i dipendenti guadagnano tempo, flessibilità ed energie per esempio sprecate per andare e tornare dal luogo di lavoro; il datore di lavoro ci guadagna in termini di spese per la gestione dell’ufficio che perde di centralità, e in produttività dei dipendenti.