La valutazione e la motivazione delle risorse umane

Analizzare le tecniche per misurare le performance dei collaboratori, le tecniche di motivazione per migliorarne le prestazioni e i risultati nell’impresa e/o organizzazioni. Questi sono i principali canali di valutazione delle risorse umane.
Analisi della realtà e valutazione nelle organizzazione. Sistemi di valutazione: complessità, problemi, orientamenti. La valutazione delle risorse umane: contesti colturali e qualità del servizio. La valutazione tra sistemi di gestione e pratiche empiriche. La misura della personalità in ambito organizzativo: i big five (emergenza dei big five, definizione dei big five, gli strumenti di misura dei cinque fattori, il NEO-Personality Inventory, Il Big. Five Questionnaire. Strumenti di rilevazione: dall’analisi della posizione alla valutazione del potenziale. L’intervista di valutazione delle prestazioni. Gli Assessment Center.

Si trascorre una buona parte della vita lavorando. Diversi studi e ricerche evidenziano come non sia solo l'aspetto retributivo, per quanto importante, il solo parametro per rendere qualsiasi lavoro piacevole a priori.

Compito del management aziendale dovrebbe essere anche quello di migliorare gli aspetti sociali del lavoro, sempre finalizzato all'incremento della produttività e al raggiungimento degli obiettivi aziendali. Saper dirimere controversie e mediare tra situazioni e necessità diverse, caratteri differenti e differenti sensibilità - spesso causa di attriti che nulla hanno a che vedere con i progetti o il core business - è una delle caratteristiche più apprezzabili, considerate parte integrante della "capacità di gestione" di un'attività imprenditoriale. E più ancora la capacità di creare un ambiente di lavoro piacevole, quale che sia l'accezione che si vuole dare al termine.

In un interessante convegno è emerso che la capacità di gestire e motivare le risorse umane e l'importanza strategica per un'azienda di far emergere quelle competenze che spesso rimangono trascurate rimanendo un patrimonio non utilizzato ancorché sconosciuto. Tra gli interventi espressi da responsabili di HR provenienti da differenti realtà, è emerso come l'orientamento aziendale verso aspetti di "buon governo" non è non differibile, perchè rappresenta quel plus che può fare la differenza rispetto ai competitor.

Il ruolo del management diventa fondamentale in seno al tessuto culturale dell'azienda: quanto un'azienda sia attenta ai bisogni delle proprie risorse fa la differenza in termini di risultati.
Il dilemma emerso nel corso degli interventi è dicotomico: necessità di intervenire in tempi medio lunghi per riconoscere le capacità effettive delle risorse, oppure necessità aziendale di raggiungere standard di produttività coerente con i parametri di redditività propri? In questo senso i contratti a tempo determinato risultano negativi, perchè non consentono di acquisire sufficiente conoscenza delle risorse in organico.

Disporre di più tempo per farsi conoscere grazie ad un contratto a tempo indeterminato può portare a una brillante carriera in seno alla società, con soddisfazione da parte di entrambe le parti.
Per i responsabili di HR, il problema di conoscere, verificare e far crescere queste peculiarità insite in ciascuna risorsa si scontra con l'innegabile necessità di disporre di molto tempo per approfondire tali aspetti, onde poter definire il migliore utilizzo della risorsa per l'azienda stessa, massimizzando i risultati.

Questo si scontra con la realtà quotidiana per cui le competenze sono rigorosamente espresse dai curricula delle persone che interagiscono con l'azienda e che individuano rigidamente il reparto in cui la specifica risorsa verrà inserita. A questo si aggiunge la difficoltà ad accettare che il personale possa essere utilizzato in altri ruoli effettuando una sorta di rotazione che consentirebbe l'emergere di capacità differenti da quelle reimpostate, ad esempio, dalla carriera scolastica.

Management aziendale. Regole e disposizioni pubbliche

Il Codice per la protezione dati personali, emanato con decreto legislativo 30 giugno 2003, n. 196 ha finalmente disciplinato in modo unitario una materia, la legge sulla privacy.  La gestione delle email è un aspetto essenziale in un’azienda, soprattutto quando questa azienda lavora nel campo di internet o con sei distaccate dove comunicare con un’email è naturale e più veloce.
L´email è un sistema di comunicazione importantissimo, permette di comunicare in tempi differiti, inviare dati e documenti. Per questo una azienda o un professionista deve avere una casella email professionale, sicura e capiente. Se per un attimo pensiamo al funzionamento aziendale e raffrontiamo l'uso dei fascicoli d'ufficio con le e-mail professionali, immediatamente avvertiamo una chiara differenziazione nelle modalità di impiego. I primi sono oggetto di una libera circolazione all'interno dell'azienda, salvo che contengano informazioni qualificate. Per le altre, invece, dovrebbe esistere un'aspettativa di riservatezza.
Poniamo una domanda quale potrebbe essere la nostra reazione se un collega leggesse le nostre e-mail professionali, senza autorizzazione? Probabilmente esiste una percezione di ingerenza. È vero che occorre distinguere tra contenuto professionale e personale, ma è altrettanto vero che un'aspettativa di riservatezza, sebbene più contenuta, esiste anche per le email aziendali. Il problema della conservazione e gestione della posta elettronica al fine della verifica dei processi decisionali interni, presuppone la soluzione del quesito dei vincoli di riservatezza da parte del datore di lavoro.
Vi sono posizioni non univoche da parte di giudici e del garante della privacy: da un lato, le pronunzie dei giudici civili si mantengono su posizioni garantiste, mentre i giudici penali scelgono orientamenti flessibili, più vicini alle esigenze datoriali. Dall'altro, i provvedimenti del garante sottolineano il principio costituzionale della segretezza della corrispondenza e gli obblighi di trasparenza nei confronti di mittenti e destinatari. L'aspettativa di riservatezza, infatti, riguarda non solo i lavoratori che trasmettono o ricevono email, ma anche gli altri interlocutori che possono essere estranei all'organizzazione aziendale.
Quindi come bisogna comportarsi?
Primo: rendere la casella di posta lavorativa non personale. Quanto maggiore è la riferibilità dell'indirizzo elettronico alla persona, tanto maggiore è l'aspettativa di riservatezza del contenuto, anche professionale, della e-mail. Un primo passo potrebbe essere nel modificare l'indirizzo email da «nome.cognome@azienda.it» in «direzione.acquisti@azienda.it» rendendolo meno personale.
Secondo: riportare un'informativa in calce che avverta della libera circolazione del testo del messaggio all'interno dell'azienda. Questo per consentire agli interlocutori di essere consapevoli dell'uso aziendale che sarà fatto della loro comunicazione.
Terzo: considerare l'assegnazione delle email personali. Occorre tener presente che il lavoratore non perde la propria dimensione per il solo fatto di entrare in azienda. La possibilità di consentire anche comunicazioni personali, entro limiti di ragionevolezza e adoperando canali trasmissivi distinti da quelli professionali (ovvero servendosi dei servizi postali disponibili in modo gratuito su internet), può facilitare la gestione lavorativa della casella postale per esigenze di lavoro.
Quarto: diffondere le regole aziendali. Il lavoratore deve essere consapevole di che cosa sia permesso e che cosa sia vietato, e deve essere informato dell'eventuale riserva dell'azienda di accedere ai contenuti delle email professionali, della possibilità di controlli sulle stesse e delle relative modalità. Occorre competenza e proporzionalità: soluzioni maldestre rischiano di fare entrare in gioco sanzioni per  i controlli a distanza e violazioni della privacy.